#36 - Làm sản phẩm bằng khóa học dạy làm sản phẩm (phần 5): một kèo B2B training deal khó nhằn

Hãy tưởng tượng bạn nhận được cơ hội làm việc với một công ty Unicorn quốc tế—một deal lớn có thể đưa team bạn lên một tầm cao mới. Nhưng chỉ sau vài tháng, mọi thứ dần trở nên phức tạp, và bạn buộc phải đặt câu hỏi: Khi nào thì nên nói "không"? Đây là câu chuyện thực của tụi mình khi phải đối mặt với một thương vụ đầy thử thách trong lĩnh vực B2B training.

Disclaimers:

• Tụi mình không phải dân Sales, nên cũng phải thừa nhận rằng có nhiều cái căn cơ trong B2B Sales mà tụi mình vẫn chưa nắm vững, nên anh/chị sales nào có đọc được thì xin đừng chê 😥
• Tất cả các tên riêng được nhắc đến trong bài viết đều đã được thay đổi nhằm bảo vệ quyền riêng tư. Mọi sự trùng hợp với bất kỳ cá nhân, tổ chức hoặc thực thể nào ngoài đời thực chỉ là ngẫu nhiên.

Một cơ hội B2B training bất chợt ập đến

Vào tầm tháng bảy năm nay, tụi mình nhận được một tin nhắn từ một người bạn của Dương - Co-Founder của BPM, hỏi thăm về những bên có thể cung cấp các dịch vụ đào tạo cho doanh nghiệp về kiến thức chuyên môn trong sản phẩm phần mềm.

Điều thú vị ở đây là ban đầu requirements của họ không trực tiếp liên quan đến Product Management. Lúc đó, họ chỉ tìm kiếm dịch vụ đào tạo để phổ cập các kiến thức phần mềm, quản lý dự án , và thậm chí còn về lập trình cho business teams:

• Lập trình căn bản với HTML/CSS/Javascript.
• Căn bản về web và mobile application.
• Quy trình quản lý dự án trong phát triển sản phẩm phần mềm như Agile/Waterfall.

Tuy nhiên, tụi mình biết rằng người dùng là chuyên gia về vấn đề của họ, nhưng khả năng rất cao họ không biết giải pháp nào là tối ưu. Đôi khi thứ họ muốn chưa chắc là thứ mà họ cần. Vì vậy, tụi mình vẫn quyết định đào sâu thêm, vì biết đâu có vấn đề đau nhói của công ty không phải thứ mà những training trên có thể giải quyết.

Cũng là một cơ hội để tụi mình tạo ra giá trị

Sau khi nhảy lên call với Head of Business Operations ở bên đấy và đào sâu hơn về vấn đề, thì tụi mình phát hiện được nguyên nhân cốt lỗi nằm ở cách mà business teams đang làm việc làm việc với Engineers để build sản phẩm.

• Business teams lại không hiểu được phát triển phần mềm phức tạp như thế nào, nên họ nghĩ rằng những thứ họ yêu cầu dễ triển khai, và đặt ra những timeline không hợp lý.
• Business teams cũng không biết cách truyền đạt requirements cho engineers, nên họ miêu tả giải pháp một cách không tối ưu, dẫn đến engineers build ra thứ không đúng yêu cầu.

Sau khi hiểu được cốt lõi vấn đề – việc mà business team không nói được ngôn ngữ không gian giải pháp trong phát triển sản phẩm, team tụi mình nghĩ rằng cho các bạn business học lập trình sẽ không trực tiếp giải quyết vấn đề này, vì lập trình nó khá là low-level, và học xong thì các bạn cũng sẽ khó áp dụng kiến thức vào công việc hiện tại.

Thay vì vậy, chúng mình đề xuất rằng buổi training nên là về Product Delivery artifacts - những tư liệu mà tụi mình dạy trong khóa Breaking into Product Management. Đề xuất này không phải đến từ việc bán những thứ đang có sẵn, mà vì tụi mình tin rằng chúng thật sự giải quyết được vấn đề.

Mình đã thấy nhiều bạn business áp dụng thành công những kiến thức trên để làm việc với team tech hiệu quả hơn. Các bạn business background sau khi học về Product Delivery đã có nhiều sự thấu cảm hơn với engineers, có cái nhìn chính xác hơn về độ phức tạp của giải pháp phần mềm, và có khả năng miêu tả ý tưởng của họ thông qua những lăng kính khác nhau như workflow, ORD, etc.

Khi nghe chúng mình trình bày về một giải pháp hiệu quả hơn cái mà ban đầu công ty tìm kiếm, chị Head of Business Operations có vẻ cũng thấy thuyết phục. Trong buổi meeting này, tụi mình cũng có báo cho chị một mức giá dựa trên hourly rate mà tụi mình đang kiếm được từ khóa học vào thời điểm tháng bảy. Chi phí ước tính lúc đó tụi mình báo giá cho tổng cộng là bốn buổi training - bằng một phần ba thời lượng khóa học mà tụi mình thường dạy.

Sau khi nhận được thông tin từ phía mình về giải pháp cũng như giá cả dự tính, chị ấy nói rằng tiếp theo chị cần phải align với CEO.

Tuy nhiên, mọi thứ dần trở nên phức tạp

Tụi mình đã dành thời gian tạo ra một pitch deck bao gồm tóm tắt vấn đề công ty, giải pháp của team mình, và curriculum chi tiết của buổi trainings, để contact point của tụi mình (một người quản lý cấp cao) trình bày với lãnh đạo của công ty. CEO khá hứng thú với ý tưởng này và sẵn sàng sử dụng L&D budget của team nhân sự cho các buổi training này, đồng thời muốn involve thêm các thành viên quan trọng khác trong team nhân sự - Karen và John.

Cuộc trò chuyện đầu tiên với Karen tập trung vào những chi tiết về logistics, đối tượng học viên, và cả các phương pháp đo lường hiệu quả trước và sau những buổi đào tạo. Tuy nhiên, Karen muốn involve thêm product team của công ty để đảm bảo không gây bất ngờ cho họ trong quá trình triển khai. Tụi mình nghĩ điều này cũng hợp lý, vì tưởng tượng nếu bạn là Product Manager trọng một công ty, và công ty lại thuê một bên khác về cung cấp product training mà không involve team bạn, thì đó là một sự thiếu công nhận khó chịu.

Tụi mình tiếp tục buổi họp thứ hai với product team bên họ. Họ chia sẻ quan điểm rằng họ muốn mở rộng phạm vi training để bao gồm cả Product Discovery nhằm giải quyết vấn đề cốt lỗi sâu hơn, đó là business team không biết cách để frame được vấn đề sao cho đúng. Tụi mình thấy nhu cầu này cũng hợp lý, và đồng thời nó cũng sẽ giúp tăng doanh thu của tụi mình từ trainings này, nên cũng không có push back gì.

Với thay đổi này, tụi mình quay lại hỏi chỉ Head of Business Operations để align lại về định hướng, nhưng không nhận được phản hồi rõ ràng về scope của training có thay đổi hay không. Song song đó, tụi mình cũng gửi chi tiết nội dung đề xuất training cho product team để review, và nhận được feedback rằng nội dung hiện tại khá tốt, nhưng họ vẫn bảo rằng cần phải bổ sung thêm thay vì cắt giảm. Điều này làm cho phạm vi training ngày càng mở rộng.

Những biến số bắt đầu trở nên rõ ràng hơn làm cho tụi mình không chắc deal này có đáng theo nữa hay không. Lúc này đã là tháng mười, hơn ba tháng từ khi chúng mình bắt đầu khám phá deal này. Doanh thu của khóa học đã tăng lên rất nhiều. Chi phí cơ hội của tụi mình bỏ ra để training cho B2B cũng cao hơn. Tụi mình còn nhìn ra được một rủi ro nữa đó là nếu dành thời gian training cho công ty này, thì tụi mình phải dời lại các batch sau của khóa BPM để đảm bảo chất lượng training.

Sau vài lần gửi mail qua lại mà không đến được một kết luận gì rõ ràng, tụi mình quyết định đặt ra một ràng buộc không thỏa hiệp để tránh kéo dài quá trình. Tụi mình đã đề ra một mức baseline tối thiểu để đảm bảo giá trị công việc tương xứng với chi phí cơ hội mà tụi mình phải đánh đổi. Baseline này dựa trên scope training đã được mở rộng, vì tụi mình tưởng rằng bên công ty đã phải bàn bạc nội bộ với nhau về vấn đề này. Cộng với việc bên họ cũng đã đầu tư thời gian hơn ba tháng vào deal này, tụi mình cho rằng họ cũng sẽ đón nhận một cách tích cực.

Tuy nhiên, trong buổi thảo luận cuối cùng để bàn về chi phí, không khí bắt đầu trở nên kỳ lạ khi việc đề cập đến giá cả bị kéo dài và không đạt được sự đồng thuận. Thậm chí, Karen còn bắt đầu "trả giá" theo kiểu bóc tách ra một số chi tiết trong curriculum tụi mình đã gửi gần ba tháng trước và hỏi rằng "Như vậy khác gì việc business team tự down tài liệu trên mang về".

Tụi mình cũng nói rằng giá trị của training này đến từ việc tụi mình tạo không gian để các bạn làm bài trong lớp, bài tập về nhà và được mentors trực tiếp feedback. Tuy nhiên, tụi mình cảm thấy không được tôn trọng những công sức tạo ra pitch deck, chuyển đổi ngôn ngữ của curriculum từ tiếng Việt thành tiếng Anh, chưa kể thời gian bàn bạc nội bộ về deal này.

Đến lúc này, tụi mình nhận ra rằng toàn bộ quá trình đã vi phạm constraint team đã đặt ra về việc tối ưu thời gian và nguồn lực, nên tụi mình quyết định dừng lại và gửi email thông báo từ chối.

Bài học rút ra

Sau khi dừng cơ hội hợp tác này, tụi mình đã tổ chức một buổi retro để nhìn lại toàn bộ quá trình và rút ra những bài học giá trị.

Điều làm tốt

• Quyết đoán và xử lý nhanh: Tụi mình đã di chuyển rất nhanh từ khi nhận yêu cầu ban đầu đến khi đề xuất giải pháp. Quan trọng hơn nữa, tụi mình biết dừng lại đúng lúc để tránh lãng phí thêm nguồn lực và thời gian.
• Bài học về chi phí cơ hội: Quá trình này giúp tụi mình thấm nhuần tầm quan trọng của việc cân nhắc chi phí cơ hội trong các quyết định hợp tác. Không chỉ dừng lại về những thứ được mất trong hiện tại, mà chi phí cơ hội còn thay đổi theo thời gian khi có thông tin hay sự kiện mới xảy ra.

Cần cải thiện

1. Đồng bộ thông tin một cách minh bạch ngay từ ban đầu: Việc không có sự rõ ràng về ngân sách ngay từ giai đoạn đầu khiến quá trình kéo dài và làm giảm hiệu quả. Tụi mình rút ra rằng cần phải xác nhận baseline chi phí và các thông tin quan trọng như scope của training qua văn bản hay email sớm nhất có thể, để giảm thiểu rủi ro hiểu lầm giữa hai bên.
2. Vai trò của người quyết định: Không xác định rõ ai là người đưa ra quyết định cuối cùng khiến cho các vòng thảo luận trở nên rườm rà và thiếu tập trung. Ban đầu tụi mình nghĩ rằng chị Head of Business Operations sẽ giúp advocate cho tụi mình, tuy nhiên trong diễn biến câu chuyện thì chị đã không quá chủ động. Tụi mình còn bị ảnh hưởng theo feedback của product team chỉ vì họ là người có nhiều input/comments nhất. Sau khi CEO approve tụi mình đã tưởng rằng có sự đồng thuận từ level cao nhất về budget, tuy nhiên cuối cùng đây lại là budget của team nhân sự, và họ là người quyết định cuối cùng.
3. Thời gian ra quyết định: Nếu không time-box rõ ràng về thời gian và các giai đoạn (ví dụ như problem discovery, align ngân sách, và trình bày giải pháp), mọi thứ dễ bị dây dưa và vượt ngoài tầm kiểm soát. Mất hơn ba tháng kể từ lần đầu tiên tụi mình khám phá deal này cho đến khi kết thúc. Với sale cycle của B2B thì điều đó cũng bình thường, nhưng mindful hơn về timeline sẽ giúp tụi mình tập trung đưa ra quyết định "cắt lỗ" tốt hơn (nếu cần).
4. Phân biệt rõ giá trị giữa giải pháp có sẵn và giải pháp tùy chỉnh: Cần báo giá minh bạch ngay từ đầu, với sự khác biệt rõ ràng giữa fixed price cho giải pháp chuẩn và premium price cho giải pháp cần được điều chỉnh (customized). Product team của công ty họ yêu cầu điều chỉnh khá nhiều, khác với lại cái giá ban đầu tụi mình báo, nhưng tụi mình đã không giao tiếp rõ ràng việc điều chỉnh như vậy sẽ phát sinh thêm chi phí và cụ thể là bao nhiêu.
5. Skin in the game: Nếu CEO hoặc người đại diện cấp cao không trực tiếp "own" vấn đề và chịu trách nhiệm dẫn dắt, việc triển khai rất khó đạt hiệu quả.

Kết luận

Mặc dù mình đã làm việc trong công ty B2B thời gian dài và được tham gia vào các B2B deals, khi bản thân là người phải đi bán cũng như tự giải quyết các vấn đề phát sinh, thì mình mới thẩm thấu được những thứ cần có để có thể đóng được một cái deal B2B. Đây chắc chắn là một trải nghiệm quý giá cho bản thân mình, để mình xử lý những deals tiếp theo một cách tốt hơn.

Hy vọng bài viết này cho mọi người thêm một câu chuyện thật về B2B Sales Process cũng như một số góc nhìn từ phía team của tụi mình về câu chuyện này. Nếu bạn thấy bài viết này hữu dụng, và muốn nhận được thông báo về những bài viết mới, thì hãy đăng ký newsletter của mình nhé.